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一本领导学理论和技巧的集大成之作

跨越心理学和管理学的畅销经典

多国高管培训材料，百所美国著名大学采用

【编辑推荐】

《权力与领导》这本书对于寻求建立长效领导力，塑造企业文化和价值观的企业家、管理人员来说是极具启发和实操意义的。

领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力，也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄，还有属于企业家精神的热情和感染力，包括选择什么样的企业战略，建立什么样的企业文化，如何陈述企业愿景。这些都是企业长效发展必备的顶层设计，而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。

达顿商学院作为哈佛商学院外唯一的案例教学商学院，也为本书塑造了用案例辅助理论阐述的风格，内容跨越心理学和管理学，有助于管理人员理解管理中的困境，改善领导能力，提高工作绩效。《权力与领导》为美国百所大学商科教材，也被列为美、英、德、日、荷等多国高管培训材料，是一本不可多得的正能量管理手册。

【内容简介】

本书将领导定义为管理能量，从行为、思维和价值观三个层次来分析领导。强调信息时代要注重影响人的思维和心灵，并着重于如何透过多变的人类行为将第三层领导应用于管理中。

除了用于本科生及MBA课程，本书还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加、泰国、日本、德国、希腊、荷兰、英国、土耳其、埃及和南非等地用于针对在职管理者的高管培训课程。

前言

第1章　领导观

第2章　组织中的钻石领导模型

第3章　领导的层次

第4章　不断变化的领导背景

第5章　战略框架

第6章　领导的道德维度

第7章　创新与第三层次领导

第8章　个人、工作群体和组织的宪章

第9章　自我领导

第10章　领导者指南：行为方式背后的原因

第11章　理性情绪行为模型

第12章　领导与智力

第13章　共鸣、领导和人生目标

第14章　全球商业领导者

第15章　权力与领导：领导他人

第16章　第一层次领导的历史优势和现代吸引力

第17章　第二层次领导的挑战

第18章　第三层次领导的焦点和影响

第19章　卓有成效领导的六个步骤

第20章　领导语言

第21章　领导团队

第22章　领导组织设计

第23章　人力资源管理系统

第24章　领导变革

第25章

结论

附录　领导理论

注释

出版后记

詹姆斯·克劳森（James G. Clawson），美国弗吉尼亚大学达顿商学院约翰逊与希金斯工商管理教授。他先后获得斯坦福大学文学士、杨百翰大学工商管理硕士和哈佛大学商业管理博士学位，曾在哈佛商学院、日本国际大学、美国东北大学任教。克劳森教授的主要研究方向包括领导学、组织变革、组织领导、组织绩效、职业生涯管理等。他长期为惠普、通用电气、可口可乐、安永、BAE系统公司、USAA国际基金、汉莎航空、美国全国州议会会议等企业和组织担任顾问。他出版有《平衡生活》《创建学习型文化》《组织中的实际问题》《自我评估与职业发展》等十余部著作。

马昕，武汉大学英语专业硕士，现为自由译者及编辑。

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如果你做某事是因为希望未来得到某个结果，而不是因为你而爱这件事，那么你就无法建立在内在梦想上产生共鸣，而出于责任感或义务感的行为，实际上是在消耗你的能量。

大多数人没有累积经验，而是在自己的一生中经历了一系列事件，但他们未对其进行整理与消化。只有经过笑话、反思、与普遍屁事相关联并综合后，事件才会变成经验。

如果一直等到晋升至“领导职位”才开始考虑建立自己的领导观，很可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种上和心理上的意外反差了。追随的习惯对很多人来说是根深蒂固的，因此他们可能永远也不会成为轻松或优秀的领导者。

如果一直等到晋升至“领导职位”才开始考虑建立自己的领导观，可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。追随的习惯对于很多人来说是根深蒂固的，因此他们可能永远也不会成为轻松或优秀的领导者。

领导者需要看到其他人通常看不到的东西。这种预见能力并不是一夜之间突如其来的。它是大量阅读、审视、对话和思考的结果。请审视自己的工作，如果没看出要怎样做才能让其产生生产力和价值，那么请再次审视，一次又一次地不断审视下去。

所有人类活动的根本目的是保护、维持和强化自我概念或符号自我，而非自我本身；理想的自我来自于我们应该是什么样子的VABE；而现实自我则是来自有关我们实际是什么样子的观察；两者之间的差距形成了有关自我的结论或评判

书籍介绍

一本领导学理论和技巧的集大成之作

跨越心理学和管理学的畅销经典

多国高管培训材料，百所美国著名大学采用

【编辑推荐】

《权力与领导》这本书对于寻求建立长效领导力，塑造企业文化和价值观的企业家、管理人员来说是极具启发和实操意义的。

领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力，也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄，还有属于企业家精神的热情和感染力，包括选择什么样的企业战略，建立什么样的企业文化，如何陈述企业愿景。这些都是企业长效发展必备的顶层设计，而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。

达顿商学院作为哈佛商学院外唯一的案例教学商学院，也为本书塑造了用案例辅助理论阐述的风格，内容跨越心理学和管理学，有助于管理人员理解管理中的困境，改善领导能力，提高工作绩效。《权力与领导》为美国百所大学商科教材，也被列为美、英、德、日、荷等多国高管培训材料，是一本不可多得的正能量管理手册。

【内容简介】

本书将领导定义为管理能量，从行为、思维和价值观三个层次来分析领导。强调信息时代要注重影响人的思维和心灵，并着重于如何透过多变的人类行为将第三层领导应用于管理中。

除了用于本科生及MBA课程，本书还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加、泰国、日本、德国、希腊、荷兰、英国、土耳其、埃及和南非等地用于针对在职管理者的高管培训课程。

• 作者： 许大威仔 发布时间：2016-10-31 12:49:48

  人们缺乏领导积极性有两个主要原因：缺乏战略见解以及害怕被拒绝。

• 作者： 伊卡洛斯 发布时间：2015-02-25 22:30:10

  控制行为，理性说服，共鸣愿景——领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。

• 作者： 飘飘白云 发布时间：2016-01-24 20:28:19

  领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后管理周围人的能量。具体来说是要根据愿景建立战略任务、设计合适的组织、影响他人去达成任务。有三个层次的领导：行为、思想、VABE(价值观、假设、信念、期望)。第三层次的领导是最为持久与固化的。OK，以上书中的主干内容。这本书是集心理、管理、生理之大成的经典，书中综合大量管理、心理学方面的书籍的观点，如：《从优秀到卓越》、《高效能人士的七个习惯》、《第五项修炼》、《少有人走的路》等等。无论是个人（自我领导）还是组织（组织领导）都值得阅读。

• 作者： 奥德赛的暗流 发布时间：2015-04-04 11:00:02

  通往未来的组织与领导力手册。大赞。

• 作者： 贺小田 发布时间：2017-12-18 18:02:33

  风格太学术，主题大而全，适合做论文写作的参考书，对实践帮助有限。

• 小职员读《权力与领导（第5版）》

  作者：平安喜乐 发布时间：2015-01-27 15:03:25

  对于权力和领导一直以来都敬而远之，今年却是我工作的第五个年头了，更是陆陆续续知道我的同学有的成为了专业顾问、有的成为了项目经理、有的甚至已经是部门主管。只有我这个程序员，一复一日的写着陈旧的代码，完成交付的需求，与领导和客户一次次的磨合争辩。终于知道，这些年是极其幼稚错误的，正是因为这看似与世无争的想法让我安于一隅，重复这简单工作而且全然不知如何提升。

  怀着如此惴惴不安的心情，今年立下了计划，看是否能够从单一的技术岗转型为更加丰富的管理岗。

  作者最犀利的观点是：人们之所以不愿担任领导工作，主要有两个原因：缺乏战略了解和害怕被拒绝。 这不就是我这小职员的写照吗？我不想承担责任更加不想承受被人冷脸不配合的窘境，所以一直保持小职员的工作常态：按时上下班，拒绝加班，说了就做，不说不做。所供职的集团附属有20家左右分公司，员工更是2000+。处在这个集团的信息技术部门，不可避免的要与各个部门协调，所以有时候总是卖力不讨好，反而得罪其他部门头儿。正是这个大环境里，所有的同事们几乎形成一致，分内事情做好即可，其他献计献策交给领导吧。当领导开完一个个会议，收发完一条条通知后，而我们成了决策最后被知晓的对象。

  而正是读这本书时，我恍然大悟信息技术部不是一个团队，只是个群体而已。我们并没有团队的特质：没有表达目标的衡量标准，也不明确完成目标的方式，更加没有立竿见影的执行决策，没有接收和给予反馈，更加不是高度的信任彼此和投入团队，当遇到矛盾冲突时也无法迅速化解。

  我想起在今年整个部门极其精力所完成的重中之重时的情形。那是因为在传统市场上，公司的业务量和成交额已然吃紧，虽然高层秘而不宣，但是一次次的拖欠工资和客户闹事员工们已是心照不宣。也正是电商项目刚一确认执行时，部门总监匆匆招兵买马，hr对各个面试者应接不暇。如此短时间所组建的团队因为缺少缺少启动和定位总是试图立刻投入工作任务之中，也并没有制定相应的规范领导对共同的愿景和期望没有对成员们讲明。正是这种仓促之中这个团队成立了，在后期工作中问题一次次的显山露水：成员们对加班的迷茫，交付任务的不明确，沟通的不顺畅，负面情绪纷至沓来……最终也只是在铁血领导的带领下，勉强上线了一个电商项目，随即而来的bug修复、小组成员纷纷离职更是对这个团队雪上加霜。我也是在看了领导团队这一章节之后才回想起我们下半年的失败，因为总裁的愿景信息技术部总监从而执行，但是却过于急着编码而导致后期完全失控。从而大中心总监被总裁平调，改选了另一位擅于渲染气氛的总监前来收拾残局。而这位新总监在上马的第一天，极具个人感染力的真诚的描述了集团的发展方向，只是在白板上简单花了一个汽车，他是这样讲的：信息技术部以前是车轮，支撑后勤；而以后，一旦电商平台正式上线，完成线上交易，我们这批人就变成了引擎，变成了发动机，决定这辆车的未来。这番愿景绘声绘色的描述之后，感觉到成员么终于明白此刻所做的事情意义非凡，而加班时新总监也总是陪同过来打趣几句，可以说正是他个人的领导能力最后让这个项目没有一败涂地，反而是在最后一个月冲刺成功，而今天这个线上平台仅仅依靠客服的老客户回访就已收到了超过两万的收入。而一旦正式上线，召开新闻发布会后可以想象的到会是业界的一次瞩目之举，也正是因为这个创新项目，申请到了发改委的资金，今年年会上总裁头一次重重的表扬了我们部门，扭转了对信息技术部的看法。

  《权力与领导（第5版）》并不是一本枯燥无味的教科书样本，我无数次读到一些书中的情形时都联想起自己的工作和部门还有无数个前领导者。书中更是不乏案例供人思考，尤其爱每一章节最后留下的场景这是极具考验的，需要利用这一章节的知识加以实施同时也必须因地制宜。而在众多优秀案例之间才发现，优秀的领导者不仅仅是领导者，更像是人生中的贵人、灯塔，用他们的眼界和执行力改变整个团队成员和公司。

  希望在2015年，我这个小职员充分使用这本书里的“干货”，能够转型成功！

• 如何影响、激励他人

  作者：梁凯锋 发布时间：2015-03-08 19:33:41

  入职一家新公司，空降到一个新团队，书中提供了多种影响激励他人的方法，多数章节再细读又会关联到本行业领域内的成熟模型，给我了很多灵感，还有具体的实施办法

  和卓有成就的领导者作者的观点一样，本书强调管理首先是从自我管理开始的，以身作则吧，各位老大们

  作者把人的行为可以分为三个层次：看得见的行为，有意识的思想以及半意识或前意识的价值观、假设、信念和期望。领导者对他人产生影响就发生在这三个层次。

  绝大多数领导者只关注获取他人看得见的顺从行为，即第一层次领导。它在历史上一直占据主导地位，也似乎非常奏效，但这种把员工当作机器或实 现目标的工具的领导模式，已经无法使组织在环境急剧变化的今天在竞争中取胜了。少数领导者运用第二层次的技巧，如逻辑、推理、数据、分析等来说服他人，他 们试图影响人们的思维和决策方式，但决策不仅受到逻辑和推理的影响，还受到偏好和情绪的影响，最终，即使是最完善有力的论述也可能不足以撼动他人的思维或 决策。第三层次领导则涉及理解和影响人们的整套价值观和信念，通过培训使它们与企业的目标和战略方向保持一致，以此寻求组织成员更深层次的投入和热情。领 导者会自然地从三个层次着手，但各层次的比例不同，领导效力也相差甚远。

  为了给学习领导知识的人提供实用的指导，本书提出了一个灵活的领导模型，即钻石模型。其中包括领导者的个人特征、战略思维的重要性、组织面 临的挑战和任务、如何影响他人以及如何成为组织的设计者和精通变革过程的大师，这些都是卓有成效的领导者需要理解和掌握的。钻石模型结合了当今主流领导模 型的大多数特性，对于在职管理者来说，这个模型简单实用，易于学习。

  除了介绍三个层次领导的技巧，书中还详细阐述了提高领导效力的六个步骤，即明确你的核心、明确什么事情是可能的、明确他人能做的贡献、支持他人从而让他们能够做出贡献、坚持不懈以及衡量和庆祝进展。每个步骤都是一个持续的过程，需要持之以恒。

  本书作为MBA高校教材，后期可找些相应的教材进一步结合案例仔细推敲复盘

• 对三流的管理说“不”

  作者：季小童 发布时间：2015-03-01 11:08:52

       作为MBA的一名在读人员，在经过一年多的学习后，仍然对于工作中的一些问题觉的困惑，比如在目前工作的单位，领导最初喜欢简单粗暴的对员工发布命令，一副高高在上的姿态，一开始因为部门刚刚重组，很多员工不熟悉，大家迫于面子，很多事情都尽快的完成了，可是时间久了，都纷纷不买账，最主要的是，活干多干少一个样，工资也不会多发，就会出现书中的“大锅饭”的情景，谁也不愿意多干活，因为“干的多，错的多。”慢慢的领导发现自己对下面的人指挥失灵，私下里也想了一些办法，于是在布置工作的时候换了一副面孔，比如让你干活的时候会提前几个小时“讨好你”和你聊天，然后装作不经意间的抛出个任务让你去做，一开始因为之前谈话气氛很好，你迫于面子不好意思拒绝，但是时间久了，这招也会不灵。看了《权力与领导》这本书后才了解，原来“某领导”的做法是管理学中最最肤浅的领导方式，即第一层次领导——控制他人行为。当然也是大多数企业中最常见的领导方式。

  有时候私下会换位思考，如果我是部门领导，站在他的位置上面对各怀心思的员工，如何分配任务让手下的人心服口服呢？会有哪些问题可以更完善呢？结果是，自己也难免力不从心，可能效果还远远不及现在的结果呢，不过恰好书中也针对这方面的问题，提供了一些方法。比如运用书中介绍的第二、第三层次的领导方法即理性、逻辑说服和共鸣、共同的人生目标。利用自身的人格魅力去影响他人。

  其实站在一个被管理者的角度，个人觉的领导的身份和思想的转变是非常重要的，首先对于员工来讲最最重要的就是对员工的尊重，然后是员工的一种人文关怀，也就是文章中说的领导力。其次作为一名管理人员仅仅只带好“兵”是不够的，还需要对整个部门有计划，培养战略模型，具备最基本的战略思维，书中针对这些思维的形成，以及遇到问题的思考解决方式也提供了很好的方法，其中包括自我、战略任务、影响他人、设计职能组织以及管理变革。该模型提出，领导是由所有这些因素共同决定的，这些因素共同作用，产生结果，根据平衡计分卡理论的观点，其结果包括客户满意度、内部效率、学习和财务回报等。

       书中还有重点介绍了自我领导是领导他人的基础；如果你连自己都领导不了，怎么能领导他人？个人觉的这部门内容适用于每一个人，不光只针对公司管理层。人们的行为有三个层次：看得见的行为，有意识的思想以及有关世界是什么样子或者应该是什么样子的半意识的价值观、假设、信念和期望。试图影响他人的人会自然而然地从所有三个层次入手，但是会对每个层次投入不同比例的努力。你的领导层次特征会影响你领导他人的能力。人们缺乏领导积极性有两个主要原因：缺乏战略见解以及害怕被拒绝。本书会引导读者思考他们是否已经对他人的评价产生了习惯性惧怕。领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。自我领导首先要学习如何管理自己的能量，使其达到更高的水平。共鸣和沉浸状态是这里的两个关键因素。对于激励问题，能量也许是另一种更为直接的思考角度。

  针对本书个人的一些小小的建议：每章末尾有本章概念小结、引导读者深入思考这些概念的思考题、帮助读者运用这些概念的简短案例。但是很多地方仅仅抛出问题，没有对案例的分析。希望能够配上详细的案例分析，因为这本书用于本科生及MBA 课程，还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加等地用于针对在职管理者的高管培训课程。相比有专业教师授课，我们这种自学这本教材的人而言，直接自己分析的案例有时方向上难免把握不准，而且站的高度和一些名校的老师及学生相对比的话还是相差的很远的，希望在第六版的内容里很出现一些经典的案例分析及做法，会继续关注下去的。

• 激发正能量 成为你自己

  作者：anancy 发布时间：2015-02-12 09:15:26

        人生最重要的问题是，你或者任何其他个体是否只会成为前辈基因和模因传递给下一代的容器？大多数人用自己的人生践行了这个问题的肯定答案，一小部分人选择了否定，继而改变了世界，例如乔布斯，用科技改变了生活，他注定是这个世界非凡的领导者。这一小部分注定是世界上的少数。

       世界的进步总是由少数人的聪明才智或者发明创造来带来改变大多数人生活的改变，他们是当之无愧的领导。而詹姆斯认为领导就是影响他人的能力以及影响他人使其自愿响应的意愿。古罗马斯多葛学派认为，我们基于自己的模因或VABE（价值观、假设、信念、期望）选择自己对世界的回应。事件不会控制我们，他人也不会，是我们自己选择让他们控制我们及我们对事件的反应。因此，我们在成年后，我们可以反思、检查，是选择继承上一辈赋予的模因或VABE，还是拿出勇气，挑选我们自己愿意保留和利用的模因。这种自我领导决策的过程，就是我们走向自由、成熟、独立和真实的过程，也是第三层次的领导所必须经历的过程。第三层次的领导，即通过影响个人或者组织的VABE来影响他人。

         出生在80年代的我们当中的大多数，按部就班的长大，上学，就业，中规中矩的过着方方正正的生活，也许我们都一份看似还不错的工作，兴许也干得很不错，但似乎很少在夜深人静时，扪心自问，我喜欢的到底是什么？我擅长的是什么？我究竟可以干什么？也在很多自问自答之后，绝望而又难过，因为找不到合适的答案。我们迷茫、纠结、偶尔还不知所措。

        柯林斯指出，用优秀到卓越的模型具备六个元素之一的刺猬理论就是找出你爱做的事，你擅长的事，别人会付钱让你做的事，三者的交叉。巴菲特和查理•芒格在2014年回答股东提问时，给年轻人的建议就说，找到你所爱，并全力投入。这些智者的慧言，也似乎没有完全帮助我们摆脱困境。

         在这本书培养战略思维这一节，给我们提供了一些思路：情景规划和广泛阅读。情景规划似乎可以理解为对未来的愿景设想，而愿景是越生动、详细、有激情，它们的力量就愈大。而愿景来自于学习、阅读、比较、行走、观察、想象、寻觅、分析和很多其他活动。诚如杨绛先生在解答后辈困惑的时候，曾说你的问题在读书不多而想的太多，广泛阅读确实可以解答很多困惑。

           第三层次领导除了自我领导和战略思维，还要有讲真话、守承诺、讲公平、尊重个人的道德维度；创造性思维、理性把控情绪的能力，沉浸在内在梦想的共鸣等一系列能力，但凡具有这任一种素质，纵然不是成为领导企业或者世界的人，也可以成为各行各业的翘楚。作者对于每一点各占用了一章的篇幅来分析。对第三层次的领导的解析，也分析了通过强迫等手段来控制他人看得见的行为的第一层次领导，通过数据、逻辑来影响他人思维方式的第二层次领导。

         第三层次领导直达人的信念，通过影响内在而作用外在，使受影响者自内而外的愿意追随领导者。我们渴望成为这样的影响者。甘地说，幸福就是你的想法、你的言谈和你的行为一致。第三层次领导能够带人进入共鸣状态，即融入情景和事件的体验，在这种状态下，人么能够轻松对事件产生影响，并在心里上获得满足。

        爱因斯坦说，愚蠢的定义就是你不断做着同样的事却期待不同的结果。你的在这个世界上的目标是什么？大部分人可能不曾想过，哪怕只是简单快乐的活着，成为一个有趣，温暖身边人的逗比，也要从此刻开始尝试做不同于往常的事。这样精彩的一本书，也许无法帮你成为改变世界的领导者，但至少可以为改变你信念、认识提供很多帮助，而且它还清楚的介绍很多决策领导方面的知识，你也不能因此就嫌弃它，对吧？

• 领导的真相

  作者：e 发布时间：2015-03-10 11:55:04

        “领导”是什么，“领导”是机场书店最爱的题材之一，因为这个题材足够虚、足够大。我们对领导的认识往往停留在对权利边界的认知，领导是一个身份、是权利的代言人。

         管理学中有一个彼得原理--在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。传统的管理，晋升的方向一般是从基层业务到部门管理。当人从实际的业务（事项）实施转换到管理层面（组织），工作其实已经发生了本质的转变，按照《权利与领导》一书的看法，个体的领导界限从个人扩展到组织，领导力不够必然导致无法胜任。

      那么“领导”是什么？

      这本书开篇讲述了一个概念：领导是管理能量，首先是管理自己的能量，然后是管理周围人的能量。

      从能量的角度谈管理，让人难免联想起机场书店的鸡汤们。但是本书揭示了一个重要的意义--在开始影响别人前，你可能应该首先考虑进行反思和反省。对！领导并不是一个名词，并不只是意味着权限和地位，领导是从小到大的能量管理。你成为一个优秀的群体领导意味着你必须是一个优秀的个体领导。所以上面所说的彼得原理，问题并不在于晋升制度，而是个人的能量管理水平还不能覆盖到群体范围，彼得原理揭示的是一个必经的过渡阶段，但是这个阶段是完全可以顺利过渡的。

        那么怎么过渡？

        作者不但结合心理学建立了领导者模型，从历史的角度分析领导的发展，也不乏大段的战略管理分析，个人能力（气质）提升的内容。这些都是模型中成为一个领导者所不能或缺的素质。

        这是一本很有料的教科书。作者很严肃的穿越在心理学、管理学、社会学、历史学等各不相同的学科中，从理解领导，如何锻炼个人能力到如何成为一个好的权力代言人精细的解剖了“领导”两个字。

        这也是一本很有趣的教科书。主线“领导”，但各个支线并没有太强的干涉，也就是你随便翻到哪一章开始读问题都不大。

        用春节的大部分时间和节后的一周看完了《权利与领导》。此书洋洋洒洒40万字，从开篇到结尾都围绕“领导”二字开展，领导并不只是是一个权力象征，而是影响力的表现，管理自己，影响他人。在所看过的讲领导的书里无出其右者，在各种大部头的管理类的书里，这也是很有意思的一本。不管是管理者还是被管理者都能在其中发现“领导”的真正意义。

       另外说句题外话本书的原版《Level Three Leadership》美亚卖105刀，再看看中文版。哈哈，后浪简直太良心了。

• 做管理，不仅需要勇气

  作者：名字里都有个狐 发布时间：2015-03-19 13:09:17

  我还在职场混的那些年，曾经找一个工作能力及个人素质都相当不错的同事谈话，告诉他我希望他成为分管某一项业务的经理时，他却告诉我，他不愿意做管理。因为做了管理就要操心，要做更多的事情，还要管人。他觉得他现在的状态挺好的，和同事之间的关系也不错，不希望与任何改变。

  我以多年的经验告诉他，其实越往上走，需要思考的东西越多，相对的具体事务性工作越少，这不代表要做更多事，因为很多事，你手下的人都帮你做了，有时候可能还会更轻松。至于操心，任何职位任何工作都要操心，这个无可避免，度过职位磨合期就好了。和同事之间关系的改变，这个是思维方式的错误，工作场合讲友谊，本身想法就是有问题的。

  我的这番话，没有说服他。

  后来，我又遇见了好几个明明能力相当不错，却不愿意做管理的人，就连我身边的朋友，不少都告诉我，既然现在生活安逸，为什么要为仅仅只增加了几千块的薪水，就把自己陷入那种压力很大的场景之中呢？

  看不上做管理增加的那些薪水，愿意停留在现有的状态之中，如果个人意愿极其强烈，总不能勉强他一定要做吧？更不能要挟要么做要么走人吧？

  有能力却不愿意做管理的，只是少数人。还有很大一部分，是明明没能力，却希望拥有一定权利的人。

  面试新人的时候，我遇见过告诉我希望三年做总监，五年自己创业的应届毕业生。工作的过程中，我遇见过在公司做了五年六年，威胁升职加薪否则走人，而实际上能力根本无法达到的人。

  对于前者，如资质确实不错，我可能会留用，大部分人，工作的过程中，都能认清现实，知道这世上没有捷径，只能一步步往前走。少部分人，灰心丧气之后，很快就离开了。

  至于后者，如能力不适合做管理，但本职工作做的还不错，可能会考虑加薪。若各方面都一般，可有可无，那就只能说拜拜了。

  我得承认，我过往的所有经验，都来自于工作中，至少有五年没看过管理类的书籍了。之所以会如此，主要原因有两个，一是在初做管理时，看了太多此类书籍，大都大同小异。很多书籍，只教了理论，而没有教具体事情的具体应对方法。二是工作之路，虽有很多挫折，但相对顺遂，这让我多少有些固步自封。

  比如说，我以前认为，任何管理类的书都是扯淡，管理是工作中实践学习的；比如说，我评判一个人适合不适合做管理，从性格和资质来看。

  这样很容易把人一棒子打死，从而阻断了很多人的“上进之路。”

  这本书里却说，如果一直等到晋升至“领导职位”，才开始考虑建立自己的领导观，可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。

  这给了我一个思路，我们是否可以不把人一棒子打死，真有意愿，却暂无能力的人，是否可以推荐他看这本书，以管理者的角度思考问题，定期进行考核呢？

  我曾经写过几篇与管理者有关的文章，大都是站在普通职场人的角度写的。一篇把领导分了类，另一篇，从吃上观察领导的性格。几年以前，在我的观念里，能让大部分下属心服口服的领导分领袖型领导和魅力型领导。前者想法超前或能力超众，让人不服不行。后者凭借个人魅力，让下属自愿跟随。这两种都是很优秀的领导。然而这本书里却说：“一个伟大领导者的任务是让他的追随者步入不曾涉足之领域，领导者必须借助美好愿景的魔力。没有这么做的领导者，即使当时备受拥戴，也最终将被判定为失败者。”

  这个观念用“新东西”和“新领域”吸引下属自愿跟随，这是要在公司良性发展的基础上，不断突破自我才能达到。这是领袖型领导和魅力型领导的结合。

  而事实上，这几年，我的观念和之前相比，又有了新的发展，我赞同书中的这个观点，只有两者结合的管理者，才是优秀的，能做长久的管理者。若只具备其中一种，下属就算自愿跟随，心里多半还有很多不服气的地方。

  至于文章开头所说的那个问题，不愿意做领导的人，书中也有解释：“这种缺乏领导积极性的现象，首先是缺乏战略领悟力（对于我们应该做什么无话可说），其次害怕被拒绝。”针对这两个原因，前者要告诉他：“的上司手里没有魔杖，上司们和你一样，要审视环境，对海量信息进行筛选，判断哪些重要，哪些不重要。”后者却要培养他不害怕的精神。

  这才是问题的真正根源，若能早日洞察这两点，说服人去做事成功率就会高很多了。