人才战略 kindle 免费 在线 网盘 下载

这是一本写给所有企业管理者看的人才战略书，作者的笔锋兼具战略高度与操盘落地的工具，融合职场温度和人文思考深度。对于公司管理团队及创业者而言，提供了企业人才战略的布局与管理的整体思路，拓宽了顶层设计的视野；对于各级业务管理者来说，可以从“市场、战略、人才”三个角度全方位了解人才管理，是一本“非人”的管理类图书；对于职能管理者来说，既有规划设计，又有实操落地，是一本战略性的人才管理图书。

除此之外，得益于作者近20年极为丰富的企业高管、跨行业交流、国内外商学院访学经历，本书也为理论研究者提供了大量的原创工具与详实的宝贵案例。

通过本书您将学到：

人才战略的内涵及五大关注点是什么？

如何立足现在、放眼未来地思考人才？

“TTSC”人才战略实施的价值链是什么？

如何根据“关键技能罗盘”全面操盘？

如何思考企业在不同阶段的人才战略？

人才供应链如何达到数量质量的均衡？

如何建构并实施人才供应链的4B模型？

人才价值评价方向、人岗匹配怎么做？

人才画像是什么，如何迅速建立应用？

如何减弱“劣性评价”，规避评价风险？

人才引进的九大渠道有哪些，如何建立？

如何围绕互联网思维有效建设人才渠道？

“全过程招聘”如何能前后台协同建立？

IEA人才盘点的过程及关键操作方法是？

如何操作人才盘点后的继任与管理日历？

组织赋能有哪四大方向，如何全面提升？

员工能力提升的铁三角是什么、怎么做？

什么是人才梯队的“养猪论”，怎么看？

人才基地在人才战略中起的作用是什么？

企业大学定位“3+N”原则如何能落地？

知名学府如何助力国家级人才培养项目？

组织激活的七大引擎是什么，如何建立？

什么是“人才绑定”，怎么看待中长期？

企业留人角度的“多种树”意味着什么？

人才战略的十二大典型问题及分析建议？

如何看待员工薪酬的公平与平衡性问题？

如何解决“人浮于事”、“德不配位”？

如何应对人才短期绩效与长期发展问题？

“双P模型”为何是人资工作的新起点？

……

请您认真阅读本书寻求解决方案。

目录

第一章顶层思考：破解人才战略的基本内涵

以终为始：所有对人的管理，必须基于一种战略性思考007

从整体到细节：破解人才战略内涵的五大问题015

管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力024

国家级人才战略：让人才领航国家未来029

第二章TTSC：规划由业务战略到人才战略的基本价值链

由业务到人才：人才战略实施的基本过程解读038

全景罗盘：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内地全盘思考）046

资源分配系统：对人才战略中专业导向与动机导向的思考058

第三章人才供应链：围绕“招培借留”打造组织的人才供应链

数量与质量：人才编制的“动态失衡”及应对策略066

4B模型：人才供应链建设的四维渠道073

第四章人才标准：为组织人才画像，规避组织评价的风险

价值方向的选择：实践角度判断人才价值的四种方向090

通用素质标准：从战略、文化到对员工、管理者的要求096

能岗匹配：从要做什么到需要具备什么100

人才画像：从“量化”到“生动化”地看待人才104

三大典型风险：规避组织对人才评价的典型风险110

第五章人才盘点（IEA）：人才战略中的大数据思维及应用

综观全局：人才盘点的基本流程及保障要素122

信息库建设（I）：收集关键岗位人才的基础数据130

人才评估（E）：对关键岗位人才的能力与潜力进行评估132

人才应用（A）——关键岗位人才盘点后的多维应用136

第六章群贤毕至：人才引进的渠道开拓与方法创新

业务视角：理解人才引进行为的四个本质问题148

整体布局：对常见人才引进渠道及有效性的思考152

定点爆破：中高端、低端人才引进的思路及建议157

渠道创新：还有哪些新兴的招聘渠道167

延伸视角：整个公司建立起“全过程招聘”的理念172

第七章组织赋能：全方位提升组织的作战能力

组织赋能方向一：激发团队作战意愿181

组织赋能方向二：强化团队作战工具183

组织赋能方向三：提升团队作战能力（员工能力提升的铁三角）190

组织赋能方向四：增强团队作战力量（向内向外借力）202

第八章人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库

人才梯队建设：入库的人才标准建设210

人才梯队建设：在库中的人才培养建设215

人才梯队建设：出库中的人才评估与任用224

第九章培养基地：人才战略中企业大学的定位与作用

战略视角：从战略角度看企业大学成功的原因236

企业视角：通过一个国内企业大学定位的案例来反求诸己241

从企业到国家：人才战略中知名学府与国家之间的关系245

第十章组织激活：七大引擎与留人的奥秘（激励与保留）

引擎1.总报酬模型：员工激励的多样性设计255

引擎2.希望系统：Hope System265

引擎3.四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车271

引擎4.人才绑定：从机制角度锁定关键人才277

引擎5.事业合伙人：职业经理人的奔跑动机问题283

引擎6.员工体验感建设：强化员工被组织期望的行为289

引擎7.“多种树”：留人的终极奥秘291

第十一章风险规避：中国企业人才战略十二大典型问题

典型问题1.人才渠道来源问题297

典型问题2.减员增效问题299

典型问题3.人浮于事问题301

典型问题4.德不配位问题304

典型问题5.空降兵阵亡率高问题307

典型问题6.文化稀释问题308

典型问题7.激励创新问题309

典型问题8.人才梯队建设问题311

典型问题9.薪酬的公平与平衡问题312

典型问题10.短期绩效与长期发展问题317

典型问题11.知识与经验的流失问题319

典型问题12.人才评价问题321

后记327

何欣

工作实践：18年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作。目前担任多所商学院、总裁班客座教授，并受聘于多家地产、文化企业担任董事长特别顾问。

专业研究：中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。国内等多所商学院CHO班、总裁班客座教授，深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯顶级创客导师、深圳市国资培训中心特聘教授、深圳市中小企业最佳雇主评选专家评委。“2018年人力资源金牌作者”（中国人民大学书报资料中心统计数据）、《人力资源》杂志领衔专家团队成员、《培训》及《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章逾50余篇）。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》联合译者，已出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，即将出版《价值裂变：人力资本增值创新之道》《变动时代的人才管理与组织动能建设》等书籍。

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人才供应链建设是一个多维度、结构化的工作。对于这个问题，我有如下三条建议：

建议1：不要仅考虑招聘这一条团队建设的途径，要多维度思考人才来源；

建议2：从投资角度，钱可以是自己的，也可以是别人的，但都能为我所用，人才也是；

建议3：要关注人才供应链建设过程中隐含的“魔鬼”——

看护成本。

简单来说，人才画像将人才的各个基本因素，如教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商等较为全面地做了整理，能够帮助大家更加全面地评价人才、选拔人才。而岗位职责和岗位胜任能力是人才画像的基础，它们是公司的硬性要求，有了要求我们才能知道“用什么人”，做到“量化与生动化”的结合。

“人才画像”作为对人才精准判断、行为化具体判断的工具，必须随着岗位职责和岗位胜任能力的调整而调整，不可一成不变。

书籍介绍

这是一本写给所有企业管理者看的人才战略书，作者的笔锋兼具战略高度与操盘落地的工具，融合职场温度和人文思考深度。对于公司管理团队及创业者而言，提供了企业人才战略的布局与管理的整体思路，拓宽了顶层设计的视野；对于各级业务管理者来说，可以从“市场、战略、人才”三个角度全方位了解人才管理，是一本“非人”的管理类图书；对于职能管理者来说，既有规划设计，又有实操落地，是一本战略性的人才管理图书。

除此之外，得益于作者近20年极为丰富的企业高管、跨行业交流、国内外商学院访学经历，本书也为理论研究者提供了大量的原创工具与详实的宝贵案例。

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人才战略的内涵及五大关注点是什么？

如何立足现在、放眼未来地思考人才？

“TTSC”人才战略实施的价值链是什么？

如何根据“关键技能罗盘”全面操盘？

如何思考企业在不同阶段的人才战略？

人才供应链如何达到数量质量的均衡？

如何建构并实施人才供应链的4B模型？

人才价值评价方向、人岗匹配怎么做？

人才画像是什么，如何迅速建立应用？

如何减弱“劣性评价”，规避评价风险？

人才引进的九大渠道有哪些，如何建立？

如何围绕互联网思维有效建设人才渠道？

“全过程招聘”如何能前后台协同建立？

IEA人才盘点的过程及关键操作方法是？

如何操作人才盘点后的继任与管理日历？

组织赋能有哪四大方向，如何全面提升？

员工能力提升的铁三角是什么、怎么做？

什么是人才梯队的“养猪论”，怎么看？

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知名学府如何助力国家级人才培养项目？

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什么是“人才绑定”，怎么看待中长期？

企业留人角度的“多种树”意味着什么？

人才战略的十二大典型问题及分析建议？

如何看待员工薪酬的公平与平衡性问题？

如何解决“人浮于事”、“德不配位”？

如何应对人才短期绩效与长期发展问题？

“双P模型”为何是人资工作的新起点？

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请您认真阅读本书寻求解决方案。

• 作者： 顿悟之后 发布时间：2022-03-16 11:56:55

  啰哩啰嗦，重点不清，为了显得案例丰富加了很多过时的、不恰当的小故事和案例，学术价值比较低

• 作者： stardust 发布时间：2021-12-28 21:27:52

  何欣的书写的不错

• 作者： 摇滚杰 发布时间：2022-10-04 16:46:52

  实践性不错

• 作者： Leo____L 发布时间：2022-03-02 13:08:39

  非常棒的HR战略书，值得反复研读，文字很精炼，故事很精彩，思想高度很高！初看很惊艳，再看之后发现许多都是理论和概念堆砌，真正的落地其实可借鉴的地方不是特别多

• 作者： 陶然亭潭柘寺 发布时间：2022-08-16 13:05:35

  有一定的实践性，但框架仍需总结提炼。

• 人才战略是战略，还是战略的组成部分？

  作者：柳生春 发布时间：2021-01-13 17:22:48

• 给人才画像，究竟要关注哪些因素？

  作者：zuoluobei 发布时间：2021-01-05 09:33:04

• 优秀企业的共性：基于战略性思考进行人才管理

  作者：啸谷 发布时间：2020-10-29 18:23:19

• 人才战略六大关键问题，这本书里都有答案

  作者：豆友210877957 发布时间：2020-09-04 09:40:27

  人才战略并不等于简单的人力资源部的工作规划，而是基于公司业务战略的人才供应链建设与组织能力提升的全盘思考，属于顶层设计与落地推动双线并行的工作。

  对于企业来说，什么是“人才战略”呢？简单来说，人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。

  解决问题是最好的学习。《人才战略》一书的整体脉络，将围绕六大关键问题分层次地完整展开：

  第一是对人才战略的内涵理解。

  以人才战略内涵的五个关注点入手，从“组织能力与工作流程”“适当的地点、适当的时机”“可持续地”“提供适当的人才”“短期与长期的目标”这五个方面来破解人才战略的内涵，从“立足现在、放眼未来”的视角来看待人才战略的两大工作方向——人的数量与质量问题。

  第二是人才战略规划的基本过程。

  建立起TTSC人才战略实施的基本价值链，从动态角度掌握人才战略规划的基本思路。同时，为了使人才战略与公司战略、市场环境三者之间有效关联，避免走进“专业的深井”，作者将“人才战略关键技能罗盘”升级到了2.0版本，并结合这两年最新的案例做了更为详尽的分析，以便所有人建立一种“身在士卒，心怀天下”的全局观。

  第三是人才供应链的问题，这是人才战略打造的关键目的。

  “有没有人、人好不好用”是结论、是效果，“准确的”“及时的”是过程、是效率。而令人遗憾的是，现代企业管理当中有三大“智障”，也叫“三新堆”——堆人数、堆时间、堆规模，一切以“量、速、大”来取胜。要想达到人才“数量”与“质量”的均衡，就要通过“招培借留”四个维度打造一条企业的人才供应链。

  第四是人才来源的问题，指向“有没有人”这一工作方向。

  从“人才标准、人才盘点、群贤毕至”这三个角度，来探讨人才的来源与数量问题。要找到合适的人，就必须建立起企业内的人才标准、动态掌握企业内部的人才状态、建立人才来源的渠道，从而保证人才源源不断地供给——正所谓“群贤毕至，少长咸集”。

  第五是组织能力的问题，指向“人好不好用”这一工作方向。

  从“组织赋能、人才梯队、培养基地、组织激活”这四个角度，整体探讨人才的能力与意愿的问题。组织赋能是一项系统工程，包括了“意愿、工具、能力、力量”四个角度。培养是个重要的手段，但工具的进化、激励手段的多元化、面向未来人才的绑定手段与持续性培养基地的建立，则是更为战略性的思考点。

  第六是风险规避的问题，属于对操盘角度的提示。

  作者从近20年的人才管理实践出发，梳理了中国企业经常面对的12个人才战略典型问题，同时提出了相应的分析与建议。

• 企业的人才战略应该是：选对路，找对人

  作者：大胖婷婷 发布时间：2021-04-01 23:16:52

  习近平同志指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。”这一句表明，做好人才工作，深刻认识和把握人才具有战略性重大意义。就企业而言，人才战略是企业发展战略的重要组成部分，对企业可持续发展和长远发展起到关键性作用。

  把人才作为战略性资源和资本，基于人才价值实现和人才结构调整，实现人才规划、人才获取、人才开发、人才评估、人才激励等管理要素。

  但是企业的人才战略应该怎么做？

  很多企业人才培养项目每年都会开展，固定课题培训、研讨、行动学习等，形式都差不多，但随着培训在企业内的深入，基础的培训项目已经不能满足大部分企业的需求了，也常出现以下的情况：

  企业智慧没有沉淀，没有形成传播

  讲师与课程分离，课程与业务分离，造成培训效果不明显

  关注绩效，用项目的思维设计培训项目，但是不成体系，无法形成规模的快速成长通道。

  人岗匹配考验整个公司管理对人才的标准和岗位得定位清晰，高效为前提去设计架构，扁平化的管理其实对管理人员的要求就更高，提升人均效益首先管理人员要认知什么是人均效益，如何评估，如何提升，目前大多数的企业还在传统人事管理的阶段，疫情是很好的一次洗牌，但洗牌的过程暴露了很多企业内部人才的稀缺，人浮于事，事多无人做还是普遍的现象，所以想做到文章的内容首先要打基础，从小事开始做起，分阶段的优化，很感谢文章的作者给我们很多的启发， 执行还是需要内部自我反思，多思考和执行。