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克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿·克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪*影响力的20本商业图书之一，并获得多项其他图书奖项。迈克尔·雷纳（Michael Raynor）工商管理学博士。德勤研究院的主任之一，该研究院是德勤会计事务所和德勤咨询公司的智囊 团队。雷纳的研究、写作与顾问咨询中心是创新与企业策略，探索如何应付通过创新手段不断维持成功的挑战，同时寻找适当方法，帮助经理人应付及善用不确定竞争环境持续变动的需求。

章被迫成长的企业

企业持续增长为什么难？

创意塑造的过程

预测创新业务成败

第二章如何战胜 的竞争对手

破坏性创新模型

小型钢铁厂如何颠覆大型钢铁企业？

延续性创新策略

破坏是一个相对的术语

破坏性业务是企业的宝贵资产

零消费策略和低端市场策略

三块试金石：破坏性潜力的检验

附录

第三章用户希望购买什么样的产品

市场细分：了解产品的使用情境

盛田昭夫：为产品寻找立足点

黑莓手机如何持续创新

影响市场策略的四大因素

客户不会轻易改变任务

第四章我们的产品适合哪些用户

新市场破坏性创新模式

零消费市场竞争困难重重

用破坏性渠道做产品推广

第五章选择正确的生产架构

内部开发还是外包

产品架构：交互式和模块化

性能缺失：大企业占据竞争优势

性能过剩：分散的竞争者脱颖而出

从交互式向模块化演进

再度整合的驱动因素

产品架构策略

在不同时期选择不同策略

第六章如何避免货品化？

货品化和反货品化

死亡漩涡：核心竞争力和投资回报率

品牌力量的转移

汽车业的财富增长点

附录

第七章你的组织是否有能力实现破坏性成长

组织能力：资源、流程和价值观

能力的转移

寻找正确的组织结构

创建新能力

收购后的组织能力

错误的组织代价

第八章战略开发流程的管理

谋划型策略和应急型策略

战略过滤器：资源分配流程

英特尔的策略管理

策略并非一成不变

从应急型战略转向策略型战略

三大杠杆：成本、业务和管理

第九章钱能载舟，亦能覆舟

资金导致的死亡螺旋

基于投资的成长困境

财务数据衡量的是过去

持续增长：创建投资规划蓝图

良好的创业资本也会变质

第十章高管在领导新成长业务时所扮演的角色

破坏性成长引擎

跨界管理延续性和破坏性创新

高管干涉的重要性

创始人和职业经理人差异

创造增长引擎

后记 传递接力棒

世界创新大师，哈佛商学院教授，因《创新者的窘境》一书为人所熟知，被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”（2011年《哈佛商业评论》）。在管理学领域成绩斐然，曾两次获得“麦肯锡奖”。

  另著有《你要如何衡量你的人生》《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》，是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，并常到世界各地给政府和企业做咨询和演讲，是受人尊敬的商业思想 。

  ;.;世界创新大师，哈佛商学院教授，因《创新者的窘境》一书为人所熟知，被誉为“当代50名具有影响力的商业思想家之一”（2011年《哈佛商业评论》）。在管理学领域成绩斐然，曾两次获得“麦肯锡奖”。

  另著有《你要如何衡量你的人生》《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》，是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾，并常到世界各地给政府和企业做咨询和演讲，是受人尊敬的商业思想 。

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想要提高市场推广的可预测性，就需要了解在什么情况下什么样的客户会购买或使用商品。尤其是，客户（可能是企业也可能是个人）需要定期完成哪些“任务”。当客户发现自己必须完成一些“任务”时，他们会四处寻找“能用”的产品或服务来帮助他们完成工作。这是客户的生活体验。他们的思考程式始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始“雇用”能够帮他们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东西。客户任务的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。换句话说，客户想要做的事情，或者他们想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。

    为什么会这样呢？我们来看看一家想提高奶昔销量和利润的快餐连锁店的例子。这家连锁店的市场部按照顾客的消费心态来进行市场细分，想找出哪些顾客 有可能购买奶昔。换句话说，它 开始将市场建立在产品上（也就是奶昔），然后按照可能购买奶昔的顾客的特点进行细分。这都是基于属性的分类计划。连锁店聚集了具备“会购买奶昔”这一属性的一群人，然后开始探索， 是应该做得浓一点，巧克力多一点，便宜点，还是量 足一点？ 怎样才能让顾客 加满意？连锁店收集了明确的客户需求，并作出了改进，但却没有显著提高销量或利润。

    另一批研究员又参与到这个计划中，他们开始了解顾客到底想要“使用”奶昔来为他们做什么事情。这个方案让连锁店管理者看到了传统市场研究中缺失的方面。为了了解客户在“使用” 奶昔时的诉求，研究员们在一家餐厅连续待了18 小时，对购买奶昔的人进行了仔细记录。他们记录了顾客每一次购买奶昔的时间，顾客同时购买了哪些其他食品，顾客是独自到来还是成群结队，是在店内吃还是打包带走等等。这项研究得出了一项令人吃惊的结果，就是将近一半的奶昔是在清晨被卖掉的，并且顾客经常是只购买一杯奶昔，多半是打包带走。

    研究员们开始采访那些只在清晨购买一杯奶昔的顾客，想了解他们在购买奶昔时，是想要用它完成什么工作；同时他们也询问了这些顾客，在不购买奶昔的时候，他们选择什么替代品来完成同样的工作。大多数的清晨奶昔购买者的答案都是相同的：他们面对着一段漫长而无聊的行车过程，需要吃些东西来打发无聊时光！这些东西需要满足“多重任务”需求—他们并不饿，但是如果现在不吃东西，他们会在10 点左右感到饥肠辘辘。同时他们还受到一些限制：他们行色匆匆，经常穿着工作服，并且多数时候只能腾出一只手来。

    当这些顾客寻找目标时，有时候会选择百吉饼，但是百吉饼总是弄得他们的衣服和车里到处都是碎屑。如果百吉饼上还抹了奶油或者果酱，他们的手指和方向盘就会变得黏黏糊糊的。有时候他们会“使用”香蕉来完成这个“任务”，但是香蕉吃得太快了，无法长时间解闷。餐厅早餐时间出售的香肠、火腿或鸡蛋三明治也会使他们的手指和方向盘变得油乎乎的，而且，如果是抽空吃三明治的话，还没吃完，三明治就凉了。吃甜甜圈的话，熬不到10点就又饿了。 发现奶昔是所有选项中 适合“完成”这项“任务”的。如果控制得当，一杯浓稠的奶昔加上一根细细的吸管，能吃整整20分钟，足以打发在车内等待的无聊时间了。吃奶昔只需要用一只手，干干净净，无须担心泼溅，并且是所有食物中 解饿的。奶昔并不是靠“健康食品”之类的特性来取悦顾客的，不过顾客们无所谓，因为健康并不是他们“使用”这个产品的目的。2研究员还发现，在 的其他时段，经常有一些父母来购买奶昔，作为孩子们正餐之外的辅食。他们是想完成什么“任务”呢？他们多半是已经厌倦了整天对他们的孩子说“不”，他们这样做只是想让孩子们觉得自己还算“通情达理”。奶昔对他们来说是一种无害的、向孩子表达关怀和爱意的工具。然而研究员们发现，在这种情况下，奶昔通常不能完成“任务”。研究员们常常看到父母们在吃完主食后不耐烦地等着孩子从细细的吸管里费劲地吸着浓稠的奶昔。很多孩子不得不吃了一半就放弃，因为他们的父母宣布时间到了，必须离开。

    按照客户结构和消费心态来进行市场细分时，我们实际上得到的只是个性化的信息。3但是，同样是在早晨靠一杯浓奶昔打发时间的爸爸们，他们在 中的其他时段用来对付孩子的食品则不尽相同。当研究员们按照之前的客户结构和消费心态进行细分，并向那些有“多重任务”的客户询问应该改进奶昔的哪些特性时，得到的却是一个“四不像”的答案，根本满足不了任何客户的需求。4 到底谁才是快餐连锁店早点的真正竞争者呢？快餐店的统计方法是用自己的奶昔销量和其他连锁店的奶昔销量作对比。但是从顾客的角度来说，早点奶昔的竞争对手是无聊、百吉饼、香蕉、甜甜圈、速食早餐饮品，也有可能是咖啡。在晚上，奶昔的竞争对手则是曲奇、冰激凌以及其他点心—多半是父母们临时买来对付孩子，但是希望孩子以后不要再惦记的那些零食。

    当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足客户的期望， 从而打败“真正的”竞争对手。例如，想要战胜在车内无聊的等待， 连锁店经理们可以在奶昔里拌入小块的果粒。这样一来，奶昔在完成“解闷任务”时就 有优势了，因为当驾驶者不经意中吸到芬芳的小果粒时，会感到意外，为枯燥的晨间驾驶增添了些许期待。（要记住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度并不是奶昔需要完成的任务。）连锁店还可以把奶昔做得 浓一点， 这样他们吃的时间就 久一些。也可以在每家餐厅内设置自助服务机，这样客户们能够自行刷卡、自助服务，有助于加快购餐速度。

    要解决晚餐的任务，则需要用到一种 不同的产品—黏稠度要低，要能很快吃完，并且要装在小巧的、造型有趣的容器里。可以附加在儿童套餐当中，这样一来，当面对孩子们的请求时， 父母们无须考虑太多就能答应他们。

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什么因素有助于我们预测创新的过程？我们并不需要研究如何预测个人行为，只需要了解哪些力量会影响创建新业务的人，哪些力量会左右管理者的决策。

“行业”通常只是一个不完善的分类法。真正让个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处于合适的增值链上，而且这条增值链正好顺应了利润增长的法则

竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，要想保持竞争力，就必须有意愿、有能力主动学习新东西，而不是怀揣幻想、墨守过去的成就。对巨头们来说，最大的挑战是要在海上修理船体，而不是把船板一块块地拆下来，交给其他人去建一艘行驶更快的新船。

“随着企业从少数员工发展到成百上千人，要使所有员工在需要做什么和如何做的问题上达成共识，保证持续正确地完成工作，对最优秀的管理者来说也是严峻的挑战。在这些情况下，文化是强大的管理工具，企业文化能使员工自主行动，并使他们的行为保持一致。

对追求令人兴奋的创新增长的企业来说，核心的问题不是出在缺少好创意，而是出在创意的塑造过程。为了迎合现有的用户，那些极具潜力的创新想法被无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，都在这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成了毫无特色的业务计划。

其实，技术或业务构想本身很少是延续性或者破坯性的，它们的破坏性影响往往是在管理者打造计划、实施战略的过程中被融入企业策略当中的。

书籍介绍

【编辑推荐】

◎“创新之父”克莱顿·克里斯坦森传世管理经典。继《创新者的窘境》之后克里斯坦森广受好评的书之一。

◎ 美国《商业周刊》年度十大财经管理好书之一。颠覆式创新的增长秘诀，破解企业持续增长的九大引擎：竞争对手、产品、客户、合伙伙伴和供应商利润、组织结构、战略流程、资金管理、CEO角色。

◎ 安迪·格鲁夫、比尔·乔治、周鸿祎 推荐阅读。

【内容简介】

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿·克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，并获得多项其他图书奖项。迈克尔·雷纳（Michael Raynor）工商管理学博士。德勤研究院的主任之一，该研究院是德勤会计事务所和德勤咨询公司的智囊领袖团队。雷纳的研究、写作与顾问咨询中心是创新与企业策略，探索如何应付通过创新手段不断维持成功的挑战，同时寻找适当方法，帮助经理人应付及善用不确定竞争环境持续变动的需求。

• 作者： 蘑菇丛林 发布时间：2022-05-01 15:08:36

  给3星半吧 一些企业管理准则确实得到了实践印证 说的很有道理 但另一些话术就略显冗余 绕来绕去

• 作者： JC 发布时间：2023-10-27 14:24:22

  作者主要解说了如何在大企业搞颠覆式创新。不知是翻译的问题，还是原文的问题，或者是读者本人的问题，书的内容读起来比较枯燥。

• 作者： CC先生之豆瓣 发布时间：2024-02-13 11:46:42

  没做过产品管理实战可能很难读懂和理解的一本书。逐步跟上欧美书的逻辑：1.找到一组现象 2.对此组现象进行分类 3.对分类的信息搭建合适的模型

• 作者： SSSSu 发布时间：2022-06-07 18:23:00

  2022.06. #纸本

  *当你周边的世界开始模块化，你就该到价值链上去寻找新的财富增长点了。

  *竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。

• 作者： 风岂无痕 发布时间：2023-11-30 19:41:52

  美国的商业书，经常给我一种不好的印象，就是一个概念翻来覆去地说，更多的就是在概念阶段，然后套上一大堆案例，冗长、啰嗦。但这本书不一样，是言之有物的，有好几个点，看了之后是能激发思考并觉得有收获的。例如，破坏性创新策略的使用，打破零消费，以低成本业务模式为过度服务的客户解决问题；又如，应急性流程的意义，寻找合适企业增长模式的资金支持，等等。

• 创新者的解答

  作者：团子 发布时间：2023-06-27 17:33:54

  在这本书中，克里斯滕给出了实施颠覆式创新的方法。

  在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。实施颠覆式创新需要从四个方面入手。首先是找到竞争对手忽略的用户。其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。第三是进入这些用户未被满足的需要形成的细分市场。第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。

  理解用户“希望”购买的产品很重要，这里说的不是用户“正在”购买的产品，而是用户“希望”购买的产品。用户的“希望”就是企业的“希望”，用户希望购买的产品反映了用户真正的需求和未来的需求。所谓“真正的”需求，说的是用户购买产品和服务要解决的问题，而不是产品和服务本身。比如那个著名的例子：用户买电钻，不是为了买电钻这个产品，而是为了在墙上打个洞。所谓“未来的需求”，说不是现在的产品没有办法满足用户真正的需求，用户正期待着有更合适的产品和服务来满足自己的需求。

  合适的用户是正在寻找解决方案的用户。这里说的主要有两类用户：一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。用户购买产品的目的，往往是产品解决他们的问题，完成他们需要完成的任务，而不是拥有产品本身。

  在理解用户真正需求的基础上，企业要能够为用户提供合适的产品。合适的用户有两类，一类用户在为没有被满足的需求寻找全新的解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。合适的产品也有两种，一种是能够解决用户之前没有解决方案的待办任务的产品，另一种是能够更好地解决用户代办任务产品。

  企业要想有竞争力，就要选择和用户需求相匹配的生产架构。生产架构有两种基本形式。一种类似于罗胖说过的“U盘化生存”。也就是说，在现代的分工协作社会里，个人学会一门手艺，就可以成为独立的自由职业者，不必像传统社会里那样，成为组织的一部分，甚至把个人固化到组织内部。有些企业也是“U盘化生存”状态，这些从事模块化生产的分包型企业的优势是灵活、高效，能够用比较低的成本生产出还不错的产品。从事交互多生产的整合型企业，在创新方面往往有优势；而从事模块化生产的分包型企业，往往在降低成本方面有优势。这两种架构，很难说一种比另外一种更好。到底采用哪种，主要取决于用户需求和产品特点，也取决于企业的组织能力。

  不是所有的企业都能实现颠覆式创新，其中一个重要原因在于：企业的组织结构和能力不行。

  实现颠覆式创新要求企业具备三个要素：资源、流程和价值观。资源说的是企业要有进行创新的人力、物力和财力等有形和无形的资源。现在有很多小企业天天喊着颠覆式创新，在自己又无粮草而无人马的时候就想颠覆大企业，这实际上是痴人说梦。小企业的优势在于灵活性，劣势在于缺乏资源。对小企业来说，只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。小企业和新企业的架构通常比较简单、灵活。因此，他们通常能够在颠覆式创新中取得成功。如果大企业也想进行颠覆式创新，就需要进行组织架构的改革，创建新的独立的部门或分公司进行颠覆式创新。价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去。

  有没有敢于自我革新的勇气，保持组织的灵活性和成长性，决定了大企业是否能找到新的创新点；有没有挑战大企业的勇气，决定了小企业能否实现颠覆式创新。

• 全书精华总结

  作者：假装淡定的孔队 发布时间：2021-06-29 20:13:12

  以我现在的认知水平还不能公正的评价这本书，但这并不妨碍我来总结本书的内容。

  作者依然延续了他在上本书里的思想，即企业在进入了某种特定的价值链状态和价值观后，就难以产生持续的创新。

  在这本书里作者就是想要解决这一难题，整体的重要逻辑有：只有通过破坏性策略才能实现创新和增长，有零市场和低端市场两种策略，而这两种策略的实现首先要弄清客户面临的具体情景和任务，如果客户因为缺乏资金和技术，或是根本无合适的产品可用，那么这两种策略就有用武之地了。

  上面这前4章的内容可以看作是企业的思路，后续的章节是企业开始布局：分别是在市面上产品性能不足时运用整合的交互式生产结构；当产品的高利润消失时，往价值链的相邻部分寻找下一个高利润环节；通过能力模型（资源，流程，价值）来调整企业战略；用应急型流程来进行小成本试错；寻找对增长有耐心，对利润没耐心的投资；最后，创始人亲自操刀破坏性创新往往成功率更高，因为他们有最高权限和充足的信心，可以建立全新的流程和独立的团队来负责这项业务。

  另外值得一提的是作者似乎在含沙射影了另外两本管理类的名作：

  1. 第一章，作者提到“打破了思维枷锁的研究者能够超越那些具有关联性的论调，比如大企业在创新方面往往反应迟缓，或者在我们的研究案例中，成功企业的CEO都是从内部晋升的。”

  这一看，不就是《基业长青》中的观点吗？

  2. 第10章，高管生活中最沮丧的一面是许多学者都在其管理学著作中喋喋不休的要求高管对任何事都亲力亲为，包括企业伦理，股东价值，业务和产品开发，收购，员工权利，企业文化开发，管理流程改进等等。

  这立马让我想到了《卓有成效的管理者》，不知道作者当时写这句时想到的是不是这本。

• 探寻创新的原理和路径

  作者：黑色背心 发布时间：2023-12-07 11:18:58

  我在苏州诚品书店看到了这本书，它有一本姐妹篇叫做《创新者的窘境》，写在《解答》之前。看到这本书的时候正值我在思考公司在哪创新，如何创新。翻越了两本书的目录，带走了《解答》，这是一本提供切实解决思路的书。

  颠覆式创新和渐进式创新的概念，对于熟悉管理学理论的人来说并不陌生。产品创新取得成功的必要条件不是了解客户需求，而是了解需求背后的原因，即这个产品是被用来完成什么任务的。一个能够持续具有竞争力的产品，它的使命不是让客户去做原本没打算做的事情，即并不是去创造一个需求，而是帮助客户更好的完成原本要做的事情。其实从本质上，需求时一直存在的，只不过有时候没有被剖析到最底层，创造需求的说法可能并不成立。所以在真实的商业环境中，会出现一个产品被另一个看似完全不相关的产品所淘汰，但其实，在某一个层次上它们满足的是客户的同一种需求。在已被过度教育的市场，顾客往往不愿意花更多的钱去享受“过于好”的产品，他们会从对产品好坏的关注，转为对自己需求完成情况的关注，此时颠覆式创新更容易成功，即通过另辟蹊径的方式，更好的完成客户原本的需求。

  判断一种创新，是否属于颠覆式创新，是有难度的，同一个理念对于一家企业来说是颠覆性的，对另一家却有可能是渐进式的。但对于一个创业企业来说，确定自己的产品是否具有颠覆性尤为重要，在渐进式创新的战场，先入者有压倒性优势，在颠覆式创新的战场，则有后来居上的传统。创业公司的关键战略选择，往往是all in的赌博式选择，只有找到一个能够对所有对手产生颠覆式打击的目标市场，才会增加自己获胜的几率。此外，对于颠覆式创新，利润比规模更重要，因为利润才是商业成功的试金石，是产品价值的体现，而在资本的力量下，获得规模并不困难。

  企业创新对人的依赖性极强，但更是一种价值观驱动的行为。当组织的能力主要体现在员工身上，改变会相对简单，这时企业的能力并不扎实；当组织的能力被升华到操作流程和价值观，尤其是已经构建出一种强大的文化之后，改变会变得异常困难，此时企业就真正构建了自己的核心能力。创新的举措，必须与上层组织的流程和价值观相符，否则就难以成功。

  这本书用大量的真实案例，指导读者如何去选择、评估、实施创新，以及如何设计产品战略，构建组织能力，非常有益于创业者。

• 读后感

  作者：一 发布时间：2023-06-15 10:18:22

  《创新者的解答》是一本非常有启发性的书，它让我深刻地意识到了一个企业如何利用创新来影响和塑造市场的重要性。作者克莱顿·克里斯坦森在书中深入探讨了企业在推进创新时，如何在更小的规模内运作，以及如何在不同阶段的创新中取得成功的方法。以下是我对这本书的读后感体会。

  首先，我认为书中强调的一个核心概念，就是企业需要为市场提供能够满足消费者需求的产品或服务，这是一个成功的企业必不可少的要素。书中作者提出的“需求驱动式创新”理论指出，市场需求是企业创新的核心动力。通过深入洞察消费者的需求和反馈，企业可以为市场提供高品质、低成本的产品或服务，从而赢得市场份额，实现可持续发展。

  其次，书中强调了在企业发展的不同阶段需要采取相应的创新策略。在不同的商业环境中，企业需要采用不同的创新方式和策略。对于初创阶段的企业，创新的核心在于创造市场，针对市场中尚未得到满足的需求开发新产品，以便进入并占据市场。而对于成熟或相对成熟的企业，创新的核心转变为不断改进和创新现有的产品线。这种创新方式需要建立在客户需求的了解上，并与已有资源、技术和能力相结合，以达到提高企业效率的目的。

  最重要的是，作者提出了“胡须理论”和“离散市场”两个概念。在书中，作者通过这两个概念，解释了为什么新兴企业在人才、技术和深层次根基上与老牌企业相差不大，但却能够在同一市场领域内占据领先优势。书中所提到的“胡须理论”和“离散市场”理论，深刻揭示了市场发展的非线性关系和新旧企业在市场竞争中的差异，引起了我的强烈共鸣，也让我有了更多的思考和启示。

  我还觉得本书中强调了创新过程的有机性。在现代商业中，创新往往是一个复杂的、多层次的过程，需要多种因素的共同作用。作者指出，企业中的各个层级都应该把创新作为一种日常实践，通过引导和鼓励每个员工的参与和贡献，建立和谐的创新生态。

  我也认这本书所强调的团队领导力的重要性。在新的商业环境下，企业的成功与否往往取决于领导者的决策和行动。本书提出了许多领导者在实践中应该具备和采取的措施，比如放松管控，引导员工自我创新，妥善应对市场变化等等，这些措施为企业创新提供了更加有力的支撑。

  总之，阅读《创新者的解答》让我对创新的本质理解更加深刻和清晰。这本书不仅揭示了创新的过程和意义，还指出了如何在企业中建立可持续创新的实践，是一本深入浅出、具有实用性的好书。建议所有对互联网创新有兴趣的读者一定要读一读这本书，并认真思考它所提出的问题和解决方案，将对您所在的行业带来启发和帮助。

• 传递时代接力棒！

  作者：SAMPLE. 发布时间：2023-05-14 20:48:57

  《创新者的解答》一书是由克莱顿•克里斯坦森撰写的一本关于创新和商业管理的著作。该书围绕着“创新者的困境”这个主题，揭示了为什么那些看起来从一开始就无法抵抗的竞争对手会最终击败那些领先者的原因。

  

  血管扩张技术的快速发展和新价值网络的快速成长

  该书首先介绍了“创新者的困境”这个概念。这个概念指的是当一个行业的领导者做出一系列决策，使得他们无法满足更小的竞争对手和新创公司的需求时，就会陷入这个困境。这通常是因为领导者太过专注于满足当前客户的需求，而忘记了关注新市场的机会，因此无法真正创新来满足新市场的需求。

  接下来，作者介绍了“创新者”这个术语，并将创新者分为两类：破坏性创新者和渐进式创新者。破坏性创新者通常是那些采取一种全新的方法来满足客户需求的公司。这种方法通常会将当前领导者放在一边，并迅速掌控新市场。与此相反，渐进式创新者通常是那些改进现有产品或服务，以满足当前客户需求的公司。

  作者还介绍了“技术前进步伐”这个概念。这个概念指的是技术在不同速度下发展的现象。作者指出，技术前进步伐会使得破坏性创新者在开始时无法抵抗现有技术的力量，但随着技术的发展，他们最终会赢得胜利。这是因为破坏性创新者能够利用这种新技术来创新并打破现有市场的束缚。

  书中还介绍了如何识别破坏性创新者和渐进式创新者。作者指出，破坏性创新者通常是那些定位于低端市场、基础市场或新市场的公司。他们通常在初期被忽视，因为他们的产品不够好或不够成熟，但他们的价值在不断提高。渐进式创新者通常是那些定位于高端市场或已有市场的公司。他们通常具有更为成熟的技术和设计，但他们通常更注重细节而不是革命性。

  最后，书中提供了一些建议，帮助公司避免“创新者的困境”。这些建议包括注重顾客的未来需求、为物联网时代做好准备、注重学习、鼓励团队内部竞争等等。

  总的来说，《创新者的解答》这本书为我们提供了营销和管理领域中非常实用和深刻的洞察力。它的观点有力地证明，重视创新和不断强化创业精神是每个企业成功的关键。特别是在今天这个全球竞争十分激烈，技术不断发展的时代，这本书提供了非常重要的指导，并为诸多企业提供了卓越的战略方针和思考方法。

  当然，该书也存在一些不足之处。书中有时列举案例的数量过多，读者难以获取全面的信息。此外，作者对于一些概念和术语的解释并不十分清晰，可能会对尚未了解相关概念的读者造成困惑。

  总的来说，我认为《创新者的解答》这本书非常实用和有价值。无论你是一位企业家、管理者，还是一位市场营销从业人员，它都能够为你提供强大的思想工具和实用的建议，帮助你更好地应对市场竞争和日益变化的商业环境。所以，我强烈推荐这本书给每一个对商业、创新和管理感兴趣的人。

• 破坏性创新

  作者：哦 发布时间：2023-04-16 19:39:51

  创新者的解答和创新者的窘境是姊妹篇，也是创新者的窘境的延续，思想一脉相承，更加细化论文针对破坏性创新的建议。克里斯坦森根据创新所发生的客观环境定义了两种不同类型的创新—延续性创新和破坏性创新在延续性创新环境中，当需要制造出更好的产品时，找到更优质的客户，卖出更高的价格时，会发现领先企业总能更胜一筹。在破坏性创新环境中，当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给客户群时，新兴企业往往更容易获胜。这就是常见的两线企业被打垮的现象。也就是说，新兴企业打垮业界巨鳄的最佳方法就是使用破坏性创新策略。这是因为延续性创新定位于更高级别的客户，目的是为其提供超越当期市场水平更好的产品，为最优质的客户生存出高利润的产品，与之相反，破坏性创新不会尝试为现有市场的客户提供更好的产品，他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品和服务来破坏和重新定义当期的市场。破坏性创新及代数的好处在于简单、便捷、成本低，从而能赢和低端客户额需求，这一点时显而易见的。破坏性创新产品一旦在新市场或者这低端市场站稳跟脚，就会开始启动自身的改良周期。那些当前“不够成熟”的技术反而通过技术改良后，恰好能切和更高级别的客户的实际要求。在激烈的市场竞争中，企业总是被被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者时被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而破坏性创新是企业的杀手锏。这个可以以小米为例。因为，在低成本破坏式创新情景里：第一，主流消费者有被“过度服务”的迹象，主要的体现，是消费者接受更好的性能，但是越来越不愿意为之付更高的价格；第二，竞争者切入低端市场，用更便宜的产品，去满足低端为不完美的功能付钱消费者的需求，最关键的是，这个竞争者能够建立在低端产品上仍然可以盈利的模式。第三，企业必须选择合适的生产架构。为了恰当地满足用户和提供恰当的产品，企业需要在模块化生产和整合兴盛之间取得一个平衡。模块化架构虽然可以降低成本，但过度模块化也会使企业丧失创新能力。整合型架构虽然有利于创新，但过高的成本也可能造成对用户的过度服务。第四，企业必须运用好资源、流程和价值来引导创新。企业创新离不开资源，资源的有效运用离不开流程，但如果没有正确的创新价值观，资源可能被浪费甚至误用，流程也可能变得僵化和低效。